有些门店的奶粉、纸尿裤等品类利润空间已经薄到无利可图，房租、人工成本却在不断提升，为了获取更高利润来填补成本的上升，母婴店不得不寻求更高利润空间的品类。
在母婴营养品评论记者走访市场的过程中发现，很多母婴门店在转型做营养品的过程中，出现了一个共性问题，老板不亲自带头学习专业知识，光靠店员是做不好营养品的。
“很多老板希望委托给职业经理人，委托给自己的团队必一运动，就想把一个项目做成，把营养品做起来，这几乎是很难的一件事情。”UCOSY优可齐创始人堵晓伟在第五届中国营养品大会上演讲时说道。
举个例子，在几年前一家传统母婴门店营养品做到占比20%左右，后来却做得一塌糊涂，因为在当时市场行情非常好，奶粉100块钱就能进来，卖的线块钱，店员能够拿到几十块钱的提成，所以导购就不愿意推营养品或者持续钻研营养知识，就变成了老板盯得紧，营养品就卖得好，老板盯得不紧，营养品就卖得很糟糕。
“但凡营养品卖得好的门店，都是老板或者老板娘亲自上阵的。”Halo Baby童心精选母婴老板郭书山对母婴营养品评论记者说道。
他表示，老板本身有条件可以经常出去参加培训，但是店员不行。一方面，店员要维持门店的正常经营，没有很多的时间；另一方面店员要接触门店的各种品类、产品，她们不能“偏科”，老板也不能要求店员“偏科”，而老板为了推动某一品类的发展，是可以着重学习这一方面知识的，“偏科”也没问题。
所以，如果要把这个营养品做好，首先老板自己一定要努力，不需要非常专业，但一定要去学习、去接触，只有这样才能把公司的决心和战略的目标特别明确地宣导给店员，起到表率和带头作用。除此之外，老板亲自去做这件事情，就一定可以把全公司最好的资源投放到这个项目当中去，为其发展提供一个良好的“环境”。
华中地区一个传统门店在转型时就遇到了“过度”的问题，一开始老板叫店员去参加培训，但是学习了两个月之后，没有任何效果，于是老板自己下定决心学习专业知识，营养品占比从百分之几直接做到了40%以上。
与此同时，问题也出现了，后来基本上80%的会员都掌握在老板手中，出现老板一个人服务N个客户的情况，根本服务不过来，造成很多顾客受伤，同时导致店员没有业绩，因为基本上顾客会找老板买单，后来通过增强店员的专业性，将会员变成“1+N”个方式交到店员手中，才使得问题得以解决。
所以想要做好营养品，老板本身要学习专业知识之外，也要注意专业的“平衡性”，让门店的营养品稳步发展。
